La autonomía y la autogestión son conceptos atractivos y aceptados rápidamente como horizontes hacia los cuales se debe tender a nivel organizacional, especialmente en entidades y empresas de la economía social y solidaria, en las que el empoderamiento de las personas y los equipos, la realización personal y colectiva en el trabajo y la superación de las jerarquías clásicas devienen valores diferenciales. El camino para llegar hasta allí, sin embargo, no es ni sencillo ni evidente.
En los procesos de transformación organizacional que acompañamos, encontramos que en las fases ya más avanzadas, cuando ya hemos dejado atrás la reflexión organizacional para entrar de lleno en la migración hacia la creación de equipos mucho más autónomos y autogestionados, es común correr con ciertas confusiones que, de no aclararse u orientarse, pueden devenir completamente disfuncionales y contraproducentes desde la óptica organizacional.
A continuación, procuraré clarificar cuatro malentendidos que considero especialmente delicados:
Malentendido 1: Autonomía i autogestión son sinónimos de autosuficiencia e independencia
En el momento de transitar hacia nuevas formas organizativas basadas en la autonomía y la autogestión, es frecuente transmitir el mensaje de que a partir de ese momento, son los distintos equipos los que van a tomar las decisiones en última instancia sobre aquello que los afecta en su día a día. El mensaje de entrada es correcto, pero a menudo se interpreta de una manera muy polarizada, como que a partir de ese momento el equipo pasa a ser “autosuficiente”, e incluso “independiente”. Esta concepción genera a la larga malestar tanto en los equipos de las unidades productivas y de atención directa como en los equipos que están en un nivel de gestión más global. Los primeros porque pueden no sentirse con suficiente conocimiento a la hora de tomar ciertas decisiones, pueden sentirse sobrepasados de entrada por el nivel de responsabilidad, o simplemente pueden no entender por qué ciertas decisiones de repente no las toman desde su equipo. Los segundos, en cambio, pueden sentir que no se está teniendo en cuenta la interdependencia entre los distintos equipos de la organización, que hay decisiones que no corresponde tomarlas a ese equipo puesto que tienen efectos a nivel global y muy habitualmente sienten también que ellos tienen un conocimiento que hace falta compartirlo antes de tomar ciertas decisiones.
Para poder avanzar en estas situaciones sugiero salir de miradas duales, del blanco y negro. Cuando arrancamos este tipo de procesos no podemos pretender funcionar desde el primer día como se esperaría que funcionásemos a cinco años vista. El conocimiento debe poder fluir de manera osmótica dentro de la organización de manera que la cultura poco a poco vaya cambiando. Invertir energía en compartir conocimiento y marcos de referencia de una manera dinámica dota la organización de la fuerza centrípeta necesaria para evitar situaciones de equilibrio explosivo (Vázquez 2011) caracterizadas por una atomización acelerada de la organización hasta el punto de hacerla ingestionable.
La osmosis requiere de contacto, de nuevas dinámicas de relación y de comunicación, de acompañamiento y de transferencia de conocimiento entre personas y equipos. De ahí la importancia que los distintos niveles de gestión y los distintos equipos estén bien engarzados entre si. El sistema de bisagras debe estar bien engrasado. Una manera útil de garantizar una buena dinámica comunicativa es que los distintos equipos se planteen ciertas preguntas antes de tirar millas en la toma de ciertas decisiones:
- ¿A quién afecta la decisión que queremos tomar? ¿O más allá de la decisión, a quién afecta el tema que estamos tratando u orientando?
- ¿Dónde se debe tomar esta decisión? ¿A qué nivel?
- ¿Dónde está o quién tiene el conocimiento para poder tomar esta decisión?
Esta última pregunta deja entrever un segundo malentendido habitual en organizaciones que han optado por democratizar más su gestión.
Malentendido 2: Para tomar decisiones debemos escuchar todas las voces.
Hablamos de autonomía y autogestión, no porque quede bien hablar de ello, sino porque lo que buscamos es decidir con el máximo conocimiento posible para así tomar buenas decisiones en contextos de complejidad. El conocimiento lo solemos hallar allí donde pasan las cosas, de ahí la apuesta por la autogestión. Ahora bien, no todo el mundo que se encuentra en un mismo nivel de acción tiene el mismo conocimiento y no siempre todo el conocimiento lo encontraremos en el mismo nivel de acción. Los procesos de transformación hacia modelos más autogestionados redistribuyen el poder de decisión, o poder a secas. Aun así, no lo redistribuyen de forma igualitaria (Vázquez, 2001). Si se hiciera de forma igualitaria no podríamos hablar de organización ni de niveles de gestión, del todo necesarios para poder poner el conocimiento al servicio de la organización. De ahí el malentendido habitual en los procesos de transformación: ahora todo lo decidiremos entre todas y todos. Este malentendido genera automáticamente un enlentecimiento en la toma de decisiones, decisiones mal tomadas y, de rebote, un sentimiento de frustración que irá a más.
Maticemos: para tomar decisiones no debemos escuchar todas las voces, tenemos que escuchar todas esas voces que tienen el conocimiento necesario para tomar esa decisión en concreto, sea o no del propio nivel de gestión. En el caso que sea necesaria la voz de otros niveles de gestión es interesante volver a la idea de osmosis y transferencia de conocimiento. Una vez tomada la decisión habiendo puesto todo el conocimiento sobre la mesa, probablemente en ocasiones futuras ya no hará falta contar con los otros niveles de gestión para tomar una decisión similar puesto que el conocimiento ya se habrá transferido y estará ya operando en el propio nivel de gestión.
Este matiz sin embargo no siempre es aceptado de entrada puesto que recuerda antiguas formas de hacer en que “las decisiones se toman desde arriba” cuando exactamente no sería así. Lo más habitual es que las decisiones se tomen por parte de los equipos de gestión que se hayan creado en cada una de las unidades productivas o de atención directa. Equipos de gestión que a veces no tienen legitimidad suficiente a raíz de un tercer malentendido sobre el concepto de autonomía.
Malentendido 3: Autonomía como sinónimo que cada cual hace un poco lo que quiere
En este punto es interesante recorrer a la etimología de la palabra autonomía: autós, si mismo; nomos, ley, norma. Es decir, autonomía tiene que ver con la capacidad de ponerse normas a si mismo. En el caso de las organizaciones que apuestan por la autonomía en sus áreas, unidades y equipos, hablamos de la capacidad que tienen éstas para organizarse y definir las propias normas que deben regular el trabajo que acometen. Normas que deben cumplirse internamente puesto que entre todas las partes de la unidad las hemos legitimado. A qué tipo de normas nos referimos? Una de muy habitual serían los mecanismos de autoevaluación del desempeño para orientarnos hacia los objetivos fijados. Otra de fácil sería el modo de elección de los equipos de gestión que se encargarán de coordinar el área o unidad productiva. Estos equipos pueden estar constituidos por personas referentes de subequipos existentes y serán quien tomarán, por norma y de forma legítima, las decisiones que afecten al nivel global de la unidad productiva. Una vez elegidos estos equipos se deberá asumir el poder que pasan tener. No asumirlo apelando argumentos como la falta de democracia a la hora de tomar decisiones dentro de la unidad no dejaría de ser pura demagogia.
Por lo tanto, rigor en el cumplimiento de las propias normas. En el campo de la economía social y solidaria y el Tercer Sector Social nos hallamos a menudo con esta carencia de rigor. Los motivos: prudencia, miedo al conflicto, “buenismo”, es decir, considerar de forma generalizada que tod@s somos buena gente, o quizás el motivo más habitual: falta de de voluntad a la hora de ejercer el poder. De ahí el cuarto malentendido.
Malentendido 4: autonomía y autogestión están reñidas con la idea de poder
Recientemente, acompañando un equipo directivo de una entidad del tercer sector social que ha hecho la apuesta hacia un modelo de gestión mucho más basado en la autonomía, identificamos el fenómeno de la autocensura por parte de bastantes miembros del equipo directivo.
Con los nuevos paradigmas de funcionamiento basados en la autonomía y la autogestión, bastantes miembros del equipo directivo nos compartían que se sentían cohibidos a la hora de compartir planteamientos o conocimiento con equipos de niveles de gestión más productivos o de atención directa. Esto tiene mucho que ver por un lado, con el malentendido 1 de autosuficiencia, pero sobre todo tiene mucho más que ver con la concepción del liderazgo existente en la entidad.
Muchas organizaciones del tercer sector o de la economía social que impulsan transformaciones organizacionales provienen de modelos de gestión paternalistas. Es decir, modelos jerarquizados donde el estatus tiene un peso determinante a la hora de tomar decisiones pero que, al mismo tiempo, cuida de las personas. En estos modelos se da la creencia que el conocimiento se encuentra en las personas con mayor estatus de la organización. De ahí que lo que se espere sea que las decisiones vengan tomadas desde arriba. Evidentemente esta concepción debe cambiar pero no lo podemos hacer de un día por el otro. Estamos ante un cambio cultural sobre como entendemos el rol de la dirección y el liderazgo en la nueva organización.
Por un lado, buscamos que las personas que hasta el momento del cambio acumulaban más poder y cierto conocimiento muy específico, se abran a transmitirlo rompiendo con las dinámicas anteriores. A la hora de acompañar debemos ser conscientes de donde partimos, pero al mismo tiempo orientarnos hacia aquello que buscamos: integrar visiones, perspectiva y conocimientos distintos y relevantes. Esto nos debe situar en un plano de corresponsabilidad con las personas a quien acompañamos, siendo conscientes del rango (Diamond 2016) visible o invisible que tenemos no sólo por ser quién somos, sino también por quiénes hemos sido dentro de la organización o por el impacto que pueda tener nuestra manera de comunicarnos.
Por otro lado, buscamos que las personas que reciban conocimiento se sientan más cómodas a la hora de acogerlo, siendo capaces de mostrar la propia vulnerabilidad derivada del desconocimiento. En otras palabras, pretendemos fomentar una nueva cultura de la confianza dentro de la organización.
Todo lo que hemos dicho tiene que ver en el como ejercemos el poder dentro de la organización. Para poder impulsar procesos de transformación hacia modelos más democráticos y autogestionados hace falta poder, mucho poder. Romper inercias y establecer nuevos marcos de referencia exige mucho liderazgo al servicio no de los beneficios personales, sino también de los objetivos colectivos y de la propia organización. Ser ingenuos en este punto nos puede llevar a modelos de liderazgo del tipo “laissez faire” que nos llevaran directos por el mal camino.
Hemos empezado este punto hablando del rol de los equipos directivos pero cuando hablamos de poder estamos hablando sobre todo del poder que deben ejercer también los equipos de gestión sobre los cuales pivotan las distintas áreas y unidades de trabajo y valor añadido. Es aquí donde los y las referentes, es decir las bisagras existentes entre los distintos niveles de gestión, deben tomar partido. Quedarnos con la idea feliz de que las personas referentes son meras transmisoras de información de un nivel al otro nos llevará a una organización insulsa, sin riendas ni dirección. Los roles de bisagra en organizaciones donde queremos favorecer la autonomía y la autogestión son clave. Y no podemos perder de vista que las bisagras no son ni marco ni hoja, tienen entidad de por si, deben liderar y, por lo tanto, ejercer el poder al servicio de la organización.
Para terminar, ser conscientes que cuando estos malentendidos afloran merece la pena preguntarnos ¿qué creencias se están gestando dentro de la organización, cómo operan y desde dónde? Entre otras cosas porque pueden ser un síntoma claro que se está ejerciendo justamente poder en sentido contrario al de la transformación que perseguimos. Dicho de otro manera, encontrarnos con este tipo de malentendidos no deja de ser uno u otro modo, como una forma de tropezar con lo que es de esperar en cualquier proceso de transformación organizacional: la mítica resistencia al cambio.
Bibliografía
Diamond, J (2016). El Poder-una guía de uso, Editorial Turner
Vázquez, A (2001). Retando al futuro-Un modelo de transformación empresarial, Editorial Díaz de Santos
Vázquez, A (2011). La imaginación estratégica, Editorial Granica
Vázquez, A (2011). Teoría del caos y dinámicas organizacionales, Blog Hobest
