“Para enseñar inglés a Johny uno primero debe conocer a Johny. También puede serle útil saber un poco de inglés”. Esta cita de Baden-Powell, fundador del movimiento scout, la escuché por primera vez en una formación de los scouts y me quedó grabada…Es una clara invitación a cambiar la mirada y el sentido de la educación, a no focalizarnos tanto en el objetivo, sino en el sujeto de la educación: la niña o el niño. Merece la pena recordar que en los scouts, el mayor movimiento infantil y juvenil del planeta, es cada niño y cada niña la protagonista de su propio crecimiento personal y es a través de la educación de los jóvenes con el juego, la vida en cuadrilla y el contacto con la naturaleza que el movimiento scout quiere contribuir a la transformación social y construir así un mundo mejor.
Mi paso por los scouts fue para mi una auténtica escuela de vida. Y, de hecho, lo sigue siendo en mi día a día como consultor y facilitador. Los paralelismos que hay entre la educación scout y los procesos de transformación son numerosos. Sobre todo en el momento que quién protagoniza la transformación son las mismas personas que viven las organizaciones por dentro. De ahí que quiera profundizar en la cita inicial y, más concretamente, en qué significa “conocer a Johny” en el mundo de las organizaciones.
Así de entrada, recorreré al tópico que nos dice que para transformar la realidad, antes debemos conocer esa realidad. La dificultad viene en el momento en que nos preguntamos ¿hasta dónde estamos dispuestos o dispuestas a conocer y dejarnos llevar? La realidad puede ser dura, difícil, confusa, ambigua. No siempre queremos mirarla de cara y esto en muchos casos nos sitúa en un plano de superficialidad, a la epidermis de las cosas, que hace que a menudo tendamos a la simplificación y a no querer detenernos a pensar. Aún así, ella, la realidad, sigue allí impertérrita, confrontándonos con nuestras ilusiones. Conocer nos sitúa, de hecho, en un plano de vulnerabilidad ante la realidad que exige humildad y coraje al mismo tiempo. Así mismo, hay factores culturales que no nos ayudan a querer conocer realidades complejas con la finalidad de transformarlas.
Las sociedades occidentales, claramente marcadas por el turbocapitalismo y la cosmovisión judeocristiana, funcionan en base a objetivos últimos hacia los cuales orientamos nuestra acción. Vamos persiguiendo zanahorias continuamente y la miopía que esto genera nos lleva a ver los árboles pero no el bosque entero. François Jullien, en su Conferencia sobre la eficacia (2006) ahonda en la diferencia existente entre la concepción de la eficacia desde la cultura europea-occidental y la china-oriental. Mientras la primera considera la eficacia en términos de “medio-fin”, es decir, se focaliza en la proyección de objetivos hacia los cuales orientar la fuerzas y los medios para lograrlos de la manera más rápida y directa posible, la segunda parte de la eficacia como resultado de un proceso. En el tao chino la vía o el camino, no es aquello que nos lleva a, sino aquello por donde la cosa pasa, por donde es posible, por donde se da la ocasión, el momento oportuno para emprender la acción. La eficiencia, que la no eficacia, desde la óptica china tiene que ver con ir en búsqueda de los factores favorecedores de la transformación, en captar la inmanencia, aquello que emerge en el acto y espontáneamente, sin tener que actuar o involucrarnos, dejándonos llevar: dejándonos conocer al ritmo de lo que surge. Parece pues que el paradigma oriental ofrece una mayor profundidad de campo y mayor capacidad a la hora de lidiar con la complejidad de los procesos de transformación sociales y organizacionales puesto que favorece un conocimiento más sereno y sutil de la realidad que nos rodea.
Cuando hablamos de gestionar en el campo de las organizaciones, estamos hablando de hacer que pasen las cosas y, más concretamente, de hacer que pasen las cosas que queremos que pasen. Para gestionar, por lo tanto, necesitamos conocer: conocer qué pasa en la organización y fuera de ella, pisar, conocer qué pasa sobre el terreno, en las áreas y equipos de trabajo, conocer las dificultades y facilidades con que se encuentra la gente, conocer cómo vivimos el trabajo. Conocer nos puede conectar con realidades que no siempre queremos ver: el estrés, la presión, la precariedad, la carencia de recursos, la injusticia, la carencia de reconocimiento. De hecho, iría más allá, conocer nos empuja habitualmente al silencio: silencios incómodos, silencios tensos, densos, de vértigo, pero también a silencios creativos, de harmonía, de respeto, de paz y predisposición.
Del silencio en el campo del liderazgo se habla, pero se habla poco. Al contrario, a menudo el foco recae en el arte de comunicar, el carisma, la capacidad de orar, de persuadir, de convencer…Pero no hablamos lo suficiente de la capacidad de callar. Haciendo silencio es cuando más percibimos. No porque pasen más cosas, sino porque prestamos más atención. Es sosteniendo el silencio que desarrollamos la capacidad de atender y de “estar con”. De estar con nosotros mismos, pero también de estar con los demás. Es en silencio cuando quien tenemos al lado se da permiso: permiso para hablar, permiso para llorar, permiso para confiar, permiso para rehacerse, permiso para reprender, permiso para construir…El silencio es alquimia pura, es la pasividad activa, es la condición necesaria para abrirnos a la inmanencia, al dejarnos llevar, a hacer proceso.
Últimamente, acompañando una organización en su proceso de transformación organizativa, donde ha habido mucho dolor previamente, preguntábamos a la gente a través de entrevistas qué nos recomendaban como consultores a la hora de acompañarlos en su proceso de transformación. La respuesta que más nos llamó la atención fue “bajad al barro”. Nos necesitaban cerca, no en el plano celestial en que suele pulular la consultoría tradicional. Desde el barro podemos mirarnos y reconocernos. Reconocer por donde pasa el otro es un claro gesto de respeto. Reconocer tiene que ver con generar consciencia personal y colectiva sobre la relación que compartimos: lo que en zulú vendría a ser el ubuntu: “yo soy lo que soy por aquello que todos somos”.
La manera como entendemos la dirección, la gestión y, si lo queréis, el liderazgo dentro de las organizaciones es crucial a la hora de avanzar hacia organizaciones más humanas, habitables y eficaces (Vázquez, 2008). En este sentido, un buen indicador de la calidad del liderazgo sería el barro incrustado en la suela de los zapatos de quien gestiona, coordina o dirige las organizaciones. Llevarlas embarrizadas no es condición suficiente para garantizar un buen liderazgo, pero sí que lo es de apertura al diálogo y a la escucha, de tener el coraje de querer conocer aquello que sucede o que quiere emerger sobre el terreno. Conocer, por lo tanto, es plantar la semilla de la transformación. Sin semilla no habrá ni vástago ni árbol y, en definitiva, nadie que aprenda inglés.
Bibliografía
Jullien, F. (2006), Conferencia sobre la eficacia. Buenos Aires: Katz editores
Vázquez, A. (2008). Estrategias de la imaginación. Ediciones Granica
