La obsesión por el liderazgo persiste y la economía social y solidaria es un sector que no escapa de ella. Cuando hablamos de liderazgo, tendemos habitualmente a la categorización: buen liderazgo versus mal liderazgo, antiguo versus nuevo, individual versus colectivo… Categorizamos a partir de hacer cajitas, listas contrapuestas que nos ayudan a ordenar el pensamiento: liderazgo consciente, liderazgo situacional, liderazgo transformacional, liderazgo laissez-faire, liderazgo colectivo, liderazgo facilitador, y no acabaríamos… Al principio lo encontraba interesante, pero debo decir que cada vez lo encuentro más irrelevante. Pienso que esta tendencia a la categorización no ayuda a las organizaciones en la práctica, ya que, más allá de describir y evocar ideales de comportamiento y formas de ser, no deja de simplificar lo que no es ni simple ni evidente. Esta aproximación al liderazgo tan habitual en cursos, másters y posgrados, creo sinceramente que responde más a una lógica de modas y nuevas zanahorias a perseguir que a la voluntad real de hacernos reflexionar sobre el complejo trasfondo que esconde el tema del liderazgo: el poder dentro de las organizaciones y sus dinámicas asociadas.
Una idea que me resulta útil recuperar es la del liderazgo como fenómeno que ocurre siempre que se combinen simultáneamente 3 factores (Lozano, Castiñeira y Ribera): una persona que lidera e influye, una visión que moviliza hacia la transformación y que proviene o encarna quien lidera, y un grupo de personas que sigue a quien lidera, legitimando la visión. Podríamos discutir si el liderazgo debe ser de una sola persona o puede ser colectivo, pero aquí lo que me interesa es centrarme en el fenómeno en sí. Y es que la condición de simultaneidad hace que el liderazgo sea raro y que no ocurra tan a menudo como solemos o queremos creer. Por un lado, a menudo encontramos grupos con personas al frente que, a pesar de tener un cargo, no tienen una visión que inspire, transforme o oriente al grupo hacia dónde ir. Esto no tiene por qué ser necesariamente malo, ya que el liderazgo no siempre es necesario, pero entonces no hace falta hablar de liderazgo. Tampoco podemos hablar de liderazgo en el caso de grupos con visión compartida pero sin nadie asumiendo responsabilidades a la hora de hacer avanzar y comprometerse con el grupo. Esta situación suele darse en movimientos asamblearios y suele ser previa al fenómeno del liderazgo, si es que al final surge la persona o personas que acaben liderando. Y finalmente, la situación de tener a una persona con mucha visión pero sin nadie que la siga también nos resultará familiar. Aquí tampoco podríamos hablar de liderazgo por muy brillante que sea la visión. El liderazgo, por tanto, no es un fenómeno ni frecuente ni planificable. Quizás por este motivo y por el hecho de que cuando se produce puede ser transformador, sigue fascinándonos.
El liderazgo puede ser habitual en cambio en las etapas iniciales de muchos proyectos: el efecto fundacional. Las personas fundadoras suelen ser visionarias y tener la capacidad de aglutinar y movilizar a la gente alrededor de los proyectos que impulsan. En estos casos, la visión es compartida, cualificada, apropiada y significada por el mismo grupo, el cual la hace suya y la impulsa colectivamente, incluso haciendo evolucionar la visión inicial. En estos casos, el liderazgo suele ser más que evidente, ya que el ejercicio del poder e influencia por parte de los fundadores dentro de la organización es aceptado y vivido de manera positiva por el colectivo. La ascendencia que da iniciar ciertos proyectos puede perdurar hasta que las personas fundadoras se retiran y dejan el proyecto en nuevas manos… Cuando esto sucede, suelen ser momentos críticos para las organizaciones. El vacío de liderazgo se hace más que evidente y no siempre quien pasa a ocupar los cargos de los fundadores tiene la autoridad y el reconocimiento del grupo para ejercer el poder como lo han hecho quienes los precedieron. En resumen, la calidad de jefe se puede heredar; la de líder no, hay que ganársela. Y más en aquellas organizaciones que quieren funcionar dejando de lado los modelos imperantes de gestión.
Me resulta útil situarme en estos momentos de transición donde se dan vacíos de liderazgo, ya que desde mi propia experiencia acompañando organizaciones, me gustaría a compartir algunas ideas para sostenerlos mejor sin que sea necesario que aparezcan nuevos liderazgos de forma immediata.
La primera idea sería no obsesionarnos tanto con el liderazgo y las cualidades que debe tener quien lidere nuevamente, sino focalizarnos en garantizar una buena gestión de la organización, es decir, que estén claros los equipos que deben orientar todos y cada uno de los temas que afectan a la organización, donde sea necesario. La organización debe poder tener claro qué y dónde se debe hablar y decidir sobre cada tema. A menudo, las personas que habían liderado y dejado las organizaciones concentraban en su momento mucho poder, y muchas decisiones pasaban únicamente por ellas. De ahí que, cuando se dan procesos de relevo, sean necesarios cambios en la arquitectura organizativa, pivotando mucho más sobre la idea de equipos con funciones claras.
Una segunda idea: no caer en la anorexia de poder. Las organizaciones de la economía social y solidaria aceptan bien el liderazgo de las personas fundadoras o de personas que han ganado una determinada autoridad, pero cuando estas desaparecen, suele costar incorporar nuevas estructuras de poder. La idea de la horizontalidad se convierte en el nuevo canto de sirena, y la indecisión, la ineficiencia, la frustración y la mala gestión se convierten en un auténtico quebradero de cabeza para la organización. En estos casos, suele ser efectivo activar cuanto antes los diferentes equipos de trabajo en todos los niveles de la organización, de manera que aparezcan nuevas figuras de coordinación o referentes de equipos, con la mirada puesta no tanto en el liderazgo como en la responsabilidad, el conocimiento y la gestión. De hecho, en muchos procesos de acompañamiento a organizaciones, nos encontramos con que, en el momento de romper el tabú de la horizontalidad, esto libera tanto a las personas que, por experiencia y trayectoria, están dispuestas a dar un paso adelante y servir a la entidad desde otro nivel de compromiso, como al resto de personas del equipo, que ven mejorada su dinámica de trabajo en el día a día. Entre otras razones, porque las decisiones se toman cada vez más en el lugar donde corresponde, es decir, donde está el conocimiento para tomarlas.
Por tanto, en el momento en que la gestión se redistribuye, incrementamos el potencial de liderazgo de la organización. Es decir, en el momento de clarificar las estructuras y figuras de gestión, potenciando la responsabilidad y el conocimiento existente, estamos preparando el terreno para que nuevos liderazgos puedan emerger, crecer y dar fruto para la organización a medio-largo plazo.
Un tercer factor clave para incrementar el potencial de liderazgo de una organización es darnos tiempo para aprender. Como decía Mencio, un antiguo filósofo chino: “Por mucho que el campesino quiera estirar los brotes de sus cultivos, estos no crecerán más rápido”. Una buena gestión requiere tiempo y cuidado hacia aquellas personas que están asumiendo nuevos roles y responsabilidades. Aun así, muchas organizaciones que apuestan por salir de estructuras falsamente planas y dotarse de nuevos sistemas de gestión que se desmarquen de los hegemónicos, caen en el error de querer controlar los abusos de poder apostando por una rotación acelerada de cargos. Una idea que, desde mi punto de vista, responde más a una lógica de grupos scout o de esplai, donde sí tiene sentido la aceleración, que a la de una cooperativa, empresa o institución. Si algo pueden hacer justamente las cooperativas y entidades de la economía social, a diferencia de scouts y esplais (donde la edad de los responsables es una variable más que relevante), es amortizar la curva de aprendizaje de aquellas personas que han asumido posiciones de gestión dentro de la organización. No es necesario que permanezcan allí indefinidamente, pero sí es importante que puedan desplegar plenamente sus capacidades, de manera que el proyecto colectivo pueda capitalizar su conocimiento, su talento e incluso su liderazgo si llega a darse. Y en el caso de que haya abusos de poder, se requiere valentía para poner límites y activar los mecanismos correspondientes para rectificar comportamientos.
Y para terminar, una última idea asociada a incrementar el potencial de liderazgo de las organizaciones. Esta tiene que ver con la cultura organizativa. Aquí me gustaría hacer un símil con la agricultura. Trabajar el campo se puede hacer de muchas maneras: de forma intensiva, labrando y estimulando la tierra con abonos químicos para extraer el máximo rendimiento de la tierra a corto plazo, pero a la larga dañando el suelo y los ecosistemas, o también de manera regenerativa, apostando por técnicas mucho más atentas a lo que la propia naturaleza nos enseña. Las fincas de permacultura, por ejemplo, están distribuidas en cinco zonas. La zona 1 es donde vive la gente, donde se hace más vida, y la zona 5, en cambio, es la más alejada del núcleo de vida, aquella que limita con los bosques o campos y donde no se hace nada de nada. Es una zona dedicada única y exclusivamente a estudiar y comprender el comportamiento de la naturaleza: ¿qué hace la naturaleza para dar respuesta a las plagas del entorno, a las situaciones de sequía, de frío y calor extremos…? Un lugar donde se va únicamente a observar el entorno, escuchar, pensar y aprender… Al fin y al cabo, un lugar de silencio donde poder contemplar y amar el lugar donde vives y que te acoge…
¿Cómo sería disponer de una zona 5 en el caso de las organizaciones donde trabajamos? Alfonso Vázquez, en La Imaginación Estratégica, hace referencia a un concepto totalmente análogo: la redundancia. Se refiere a la capacidad de cualquier sistema para que sus canales de comunicación puedan captar y tratar un mayor nivel de variedad que el estrictamente necesario para su funcionamiento habitual, rompiendo con la idea de optimización, taylorización y producción ajustada para reducir al máximo el gasto en recursos humanos: la agricultura intensiva de las organizaciones. La zona 5 de las fincas de permacultura sería justamente lo que en las organizaciones llamamos tiempo redundante: tiempo para pensar, escuchar, interactuar con el entorno, hacer silencio, conversar con los compañeros y, al fin y al cabo, amar a la gente y el proyecto para el cual has decidido trabajar. Y es que, quién sabe si, mientras divagas, nacerá una nueva visión capaz de transformar el proyecto colectivo en el que estás inmerso… En este caso, como en el caso de la energía potencial, cuando se transforma en cinética, ya no hablamos de potencial de liderazgo, sino simplemente de liderazgo: el movimiento está servido.