Sarrera
Entrevista hecha a nuestros compañeros de Hobest Jordi Valls y Lluís Marco en el marco de un monográfico publicado en el portal Xarxanet sobre organización interna, participación y liderazgo.
Esta es una entrevista hecha a nuestros compañeros, Jordi Valls y Lluís Marco, en el marco de un monográfico publicado en el portal Xarxanet sobre organización interna, participación y liderazgo a las entidades del tercer sector social y la economía social y solidaria de Cataluña. A lo largo de la conversación, los dos miembros de Hobest reflexionan sobre estas cuestiones partiendo de su experiencia con varias organizaciones del territorio a las cuales han acompañado, tanto en la definición de su estrategia, como en el diseño y desarrollo de fórmulas organizativas adaptadas a sus necesidades y sus características.
Hobest es una cooperativa que acompaña a las organizaciones en sus procesos de construcción colectiva a través de la reflexión estratégica organizativa y el acompañamiento de procesos de transformación organizativa.
Lluís Marco i Jordi Valls son socios de Hobest, una cooperativa perteneciente al ámbito de la Economía Social y Solidaria que se dedica a la consultoría estratégica y organizacional. Creada en el País Vasco en 1996, es impulsada por Alfonso Vázquez, una eminencia dentro del cooperativismo.
El proceso de cambio organizacional que Vázquez hace con el Colectivo Ronda a raíz de una charla dirigida a miembros y entidades participantes en la Federación de Cooperativas de Trabajo de Catalunya es la génesis para la creación de la cooperativa Hobest en Cataluña, en el año 2010.
¿Cómo os interrelacionáis con el País Vasco?
Lluís Marco: Nos consideramos un equipo. Tenemos agenda propia con líneas estratégicas aterrizadas en Cataluña, pero trabajamos muy conjuntamente. Allí tenemos trabajando a Maite Darceles.
¿Cómo ayudáis las organizaciones?
L.M.: Acompañamos a las organizaciones en su construcción colectiva. El objetivo es que lleguen a ser más libres, más vivas, más humanas y capaces de orientarse a sus objetivos. Las acompañamos en procesos de reflexión estratégica organizativa, pero no sólo, también acompañamos los propios procesos de transformación, es decir, la implementación de los cambios que dibujan ellas mismas. Nuestro grano de arena es, precisamente, acompañar estas transiciones para hacer que las organizaciones puedan llegar a ser más ágiles, eficaces, eficientes, y coherentes con su propósito y sus valores.
Estrategia y organización. ¿Somos conscientes de la importancia que tienen en el sector social?
Jordi Valls: A menudo no somos lo suficientemente conscientes y adoptamos modelos de gestión clásica porque, a veces, carecemos de referentes específicos que estén alineados con nuestros valores. Nos agarramos a modelos de gestión procedentes del mundo capitalista. Pero podemos tener modelos propios de gestión basados en los valores y en la eficacia y no adoptar los modelos ‘mainstream’. Lo que suele suceder es que las organizaciones colapsan cuando gestionan desde modelos que siguen una lógica propia del mundo capitalista, ya que, chocan con sus valores.
¿Cómo?, ¿cuáles creéis que son las claves para un modelo organizacional sano?
L.M.: Creo que los principios fundamentales son la autonomía y la autogestión de las organizaciones, de los equipos y de las áreas de trabajo. Lo que pasa es que nos quedamos con ideas felices sobre la autonomía y la autogestión y se acaban confundiendo con la idea de que en este marco “puedo hacer el que quiero”. Pero tenemos que profundizar en el significado de estas palabras, recurrir a su etimología: ‘nomia‘ viene de norma, ‘autonomía’ quiere decir la capacidad que tenemos de dotarnos de normas a nosotros/as mismos/as. Y esas normas las tenemos que cumplir.
“Autonomia quiere decir la capacidad que tenemos de dotarnos de normas a nosotros/as mismos/as. Y esas normas las tenemos que cumplir.”
¿Con qué os encontráis dentro del sector?
L.M.: Lo que nos encontramos en el sector de la economía social es que no somos suficientemente autoexigentes con las normas que nos autoimponemos. Hay que apelar a la rigurosidad. A tener una cultura más orientada a la evaluación y la autocrítica, a rendir cuentas, a conflictuar algo más. El miedo a decir las cosas que no nos gustan por miedo a dañar la relación con otras personas o grupos es lo que hace que, a largo plazo, se deteriore la situación y que los proyectos pierdan capacidad de acción y orientación.
Al final, ¿trabajáis con relaciones humanas?
L.M.: Combinamos la parte de consultoría más organizativa y de gestión, que bebe de unos conceptos que se han desarrollado desde el año 1996, con la parte de facilitación, ‘coaching’ de equipos y trabajo de procesos.
¿Quién tiene que poner las normas (en una organización)?
J.V.: Hay organizaciones que, cuando crecen y necesitan profesionalizarse, dicen que necesitan un gerente que les diga cómo hacer las cosas. A menudo, ven a esta persona como su “salvadora”, puesto que “él o ella sabe de gestión”. Nosotros decimos: “Ojo, os tenéis que empoderar en temas de gestión porque es una herramienta que da mucha potencia a un equipo. No tiene porqué venir nadie de fuera a legitimar vuestras ideas o posiciones”.
L.M.: Los procesos pretenden redistribuir el poder, ya que, el poder está siempre presente y se ejerce. La cuestión es que hay que conseguir que ese poder se ejerza al servicio de la organización y de su misión.
¿Trabajáis con modelos de organización horizontal?
L.M.: Sí, pero no existen las organizaciones horizontales. El gran problema que tienen las organizaciones que asumen que la suya es una organización horizontal es que el organigrama aparenta ser horizontal pero las dinámicas de organización interna no lo son porque la gente ejerce el poder de forma oculta o invisible. Justamente, lo que nos pasa con este tipo de organizaciones es que hay que explicitar cuáles son los espacios de poder y quién los ocupa para que ello permita que las decisiones se tomen de una manera más clara. Si no se hace esta labor de clarificar dónde se encuentra el poder, quien o quienes lo tienen y cómo lo ejercen, se genera confusión y surgen conflictos innecesarios dentro de la organización.
J.V.: Esto tiene que ver también con la dimensión. Las entidades pequeñas pueden ser más horizontales. A medida que creces la horizontalidad genera conflicto porque necesitas estructurarte; pretender ser horizontal cuando ya hay 20 personas en la organización genera tensión porque hay poderes invisibles. Se tienen que clarificar cosas. Por eso las organizaciones no son horizontales, porque siempre operan poderes informales. Desde Hobest trabajamos en cómo estructurar las organizaciones para dar lugar a formas más autoorganizadas y no a modelos de funcionamiento piramidales.
Entonces, ¿quién tiene que tomar las decisiones?
L.M.: Lo que hace falta es que las decisiones se tomen allí donde están las personas que tienen más conocimiento para tomar esa decisión en concreto. Esto supone que es necesario acercar la toma de decisiones a los lugares de la organización donde pasan las cosas, porque no todos/as podemos estar en todo. Hace falta gente trabajando en diferentes niveles de gestión y con diferentes ópticas. “Horizontal” significaría que no hay estructura; pero si hay estructura, delegamos en personas. Se trata de cómo creamos estas figuras, como las legitimamos, como rendimos cuentas entre nosotros/as. Es decir, no se trata de que estas figuras no estén, porque tienen que estar.
“Hace falta gente trabajando en diferentes niveles de gestión y con diferentes ópticas.”
Vayamos a ejemplos concretos, ¿me explicáis un caso de éxito?
J.V.: La Asociación Alba, que se dedica a atender a personas con diversidad funcional, hizo un proceso de cambio organizacional. Diríamos que es de éxito por cómo lo vive la gente, cómo se siente implicada, cómo combinan la misión y la gestión de la organización.
L.M.: Sí, pasaron de ser una entidad que no se encontraba en su mejor momento a ser una de las empresas más grandes de Tàrrega y ser referentes en la zona de Ponent. Han hecho un cambio en la forma de tratar a las personas usuarias, con más autonomía, y también en la dimensión comunitaria del proyecto. Este tipo de modelos favorecen organizaciones mucho más innovadoras, más permeables respecto al territorio en el que se sitúan. Ganan capacidad de decisión y acción. La gente es capaz de interactuar, de detectar oportunidades, de canalizarlas y de generar un ecosistema alrededor de la misma organización. Incluso de replicar el modelo. Es como las células, se generan nuevas a partir de las anteriores, y así, en el caso de Alba, han creado proyectos propios a partir del proyecto matriz, como, por ejemplo, una entidad que presta servicios de ocio y tiempo libre para personas con diversidad funcional.
¿Algún otro caso?
También trabajamos con Som Energia, cuando eran sólo 25 personas. Definimos una estructura organizativa basada en equipos autogestionados. Esta nueva organización les permitió generar y asimilar el fuerte crecimiento que vino después.
Supongo que se generan conflictos…
J.V.: Pasaba esto que decíamos. En el caso de Som Energía, por ejemplo, querían un modelo de organización horizontal, pero, al mismo tiempo, estaban creciendo. Y el reto era precisamente ese: ¿cómo hacemos para crecer y, a la vez, mantener nuestros valores?. No se es la misma organización cuando participan 10 personas que cuando la forman 20.
L. M.: También hay un tema de capacitación. Tenemos que reflexionar sí, pero el modelo que creemos será cambiante, porque las organizaciones están vivas y se van adaptando a su entorno y a sus capacidades internas en cada momento. Antes hablábamos de planes estratégicos, pero la planificación estratégica ha quedado obsoleta.
“Antes hablábamos de planes estratégicos, pero la planificación estratégica ha quedado obsoleta.”
¿Ya no tenemos que hacer planes estratégicos?
L.M.: Desde Hobest hablamos de marcos estratégicos. La reflexión no ha quedado obsoleta, lo que queda obsoleto es la planificación clásica de hacer una sesión de trabajo durante unos meses que marcará, de pe a pa, los próximos cinco años. Hemos visto que si se planifica al detalle el largo plazo, el plan se hunde como un castillo de cartas, porque el presente es incierto y cambiante. Lo intuíamos ya y la pandemia de la Covid-19 nos lo ha confirmado. Los planes estratégicos con acciones y objetivos a largo plazo sólo sirven como ‘ladrillos’ para aguantar puertas o, simplemente, dejarlos en un cajón. En ese sentido, es más importante dedicar tiempo a pensar seriamente sobre dónde queremos ir. El marco tiene que ser inspirador, con una mirada a largo y cada año, hay que cogerlo y pensar conjuntamente en cómo lo aterrizaremos. Nos encontramos que lo que nos sirve ahora puede no sernos útil de aquí a cuatro años, por eso es importante capacitar a las organizaciones y a las personas que las forman para que adquieran el hábito de poder repensarse y adaptar su propio modelo y forma de actuar a las circunstancias. Es el clásico dicho de no pescar el pez (por o para los/as demás), sino de enseñar a usar la caña.
Habláis de definir quiénes somos para saber quiénes queremos ser. ¿Qué nos cuesta más?
L.M: Muchas veces no actuamos de una manera coherente con aquello que decimos que somos. Es importante dedicar tiempo a definir quién somos, cuáles son nuestros valores, nuestra esencia, que es lo que nos caracteriza. Nos permite situarnos para poder mirar al futuro. Pero el proceso de autodefinición no es secuencial. Mientras las organizaciones hacen el proceso de reflexión estratégica se dan cuenta también de quiénes son realmente, es un proceso dinámico. Dibujar los futuros posibles nos conecta con nuestra esencia y eso hace que reflexionemos sobre ella.
¿Qué importancia tienen los roles en una organización y, en concreto, el rol de liderazgo?
L.M: Creo que es muy importante. Tiene mucho que ver con cómo ejercemos el poder de una forma saludable para que pasen las cosas que queremos que pasen al servicio de la organización. Y aquí están algunos de los retos de las organizaciones de hoy. Con el poder no sabemos lidiar lo suficiente. Es necesario poder compartir, contrastar visiones, generar futuros colectivos con las demás personas con las que compartimos proyecto. Creo que el tercer sector y la economía social son sectores en los que nos cuesta ejercer poder.
“Creo que el tercer sector y la economía social son sectores en los que nos cuesta ejercer poder.”
J.V.: La pregunta es: ¿Qué condiciones tenemos que crear para que la gente se apropie de este poder?, ¿Cómo podemos facilitar que esto pase? No es: “Tú, empodérate, ten la habilidad personal de liderar”. No, no es así. Es cómo, de qué manera, la organización crea las condiciones para que la gente se apropie de su trabajo.
¿Todas las personas lideran a su manera?
J.V.: Todos tenemos que ser lideres, pero no todos tenemos que ser iguales, no tenemos que liderar en la misma medida, ni del mismo modo. Cada cual tiene que asumir este rol desde sus posibilidades y sus necesidades.
L.M.: La gente lidera. El tema es si lidera al servicio de la organización. Cuando esto no se explicita, nos podemos encontrar con situaciones muy disfuncionales. Por ejemplo, cuando siempre se escuchan las mismas voces o las de las personas que más gritan, las de quiénes más presencia o capacidad oratoria tienen. Todo esto hace que la organización se desvíe. Hay que poner límites dentro de la organización. La gente ejercerá igualmente el poder, pero lo tenemos que ejercer de forma saludable y la organización tiene que tener mecanismos para garantizar esto.
La redistribución (del poder) no es uniforme…
L.M.: Tenemos que dar lugar a que los diferentes grados de compromiso que existen respecto a la organización se puedan explicitar. Eso nos permite canalizar los liderazgos que están naciendo y también legitimarlos para que se puedan desarrollar. El poder hay que redistribuirlo, pero no uniformemente, no, porque eso sería una falacia. Un cliente nos dijo que los procesos de reflexión estratégica no eran más que un ‘sit and talk’, donde se habla de lo que realmente se tiene que hablar. Es cuando la gente toma conciencia, hablando, de donde se encuentra su equipo u organización y se orientan a transformarla.
¿Es el elefante en la habitación?, ¿todas las organizaciones tienen uno?
L.M.: Exacto. Muchas entidades tienen un elefante en la habitación y nos encontramos a menudo con que no hablan de ello hasta la tercera sesión del proceso.
J.V.: Necesitamos espacios seguros para habla de temas difíciles o que no salen en el día a día de las reuniones más operativas.
“Muchas entidades tienen un elefante en la habitación.”
Modelos transformadores con elefantes en la habitación. ¿Qué es lo que les decís a las personas que se sienten decepcionadas con este tipo de contradicciones?
J.V.: Con el sector siempre somos muy críticos. Hay muchas carencias, pero también hay muchas virtudes. Tenemos el caldo de cultivo para hacerlo posible. Hay la voluntad de hacerlo, a veces no sabemos bien cómo, pero ahí están los valores y la predisposición a ser organizaciones transformadoras y transformadas. Cuando lo intentas hacer con modelos capitalistas es mucho más difícil. Está bien que nos lo reconozcamos.
L.M: Nuestra compañera Maite Darceles acostumbra a decir que en las entidades de economía social se suele tener la percepción de no sentirse a la altura en temas de gestión. Y es que, cuando estas organizaciones crecen empiezan a mirarse en los modelos de gestión de las grandes empresas de la economía convencional y esto es, precisamente, lo que no tenemos que hacer. Partimos de un caldo de cultivo de una calidad humana brutal. Tenemos el privilegio de trabajar para quienes trabajan con el objetivo de transformar las cosas. Tenemos que hacer entender al mundo que podemos trabajar de una forma diferente y podemos transformar nuestro entorno para que sea un lugar mejor para vivir.
