El viernes pasado tuvimos una jornada muy especial. Hace unos años (otoño 2011-primavera 2012) estuvimos colaborando con la Asociación Zubietxe de Arrigorriaga (Bizkaia), en un proceso de reflexión que fue intenso, enriquecedor y ─ahora podemos decir─ marcó un hito importante en su trayectoria reciente.
La Asociación, cuya actividad se centra en las personas con riesgo o situación de exclusión social y ahora atiende a unas 400 personas, nace en 1993 para dar forma jurídica a la actividad de atención a la drogodependencia que ya estaban desarrollando algunas monjas de la Compañía de María del barrio de Ollargan, destacando muy especialmente, la figura de Loli Puente como alma mater de esta iniciativa. En 1996 Zubietxe es uno de los primeros centros que admite a personas que estaban con programas de metadona, lo cual fue un cambio muy importante, ya que en aquel momento había mucho recelo, rechazo y falta de conocimiento sobre estos programas. Zubietxe demuestra ya aquí su valentía y capacidad de estar en la vanguardia. En este momento hubo cambios en el equipo de profesionales y se incorporan dos personas que desde entonces están ligadas a la Asociación: Itzi y Loli Velasco, nuestra protagonista de la jornada.
Hacia 2008 Zubietxe ya contaba con un equipo profesional de más de 20 personas. El desarrollo de la actividad y el equipo profesional no había ido acompañado de un desarrollo de la Asociación como tal (incorporación y actualización de socios, desarrollo de la junta directiva, etc.). La toma de consciencia de ello hace que se designe una Junta Directiva y se empiece a hacer un seguimiento y control de la actividad desarrollada por el equipo profesional. Esta lícita pero novedosa presencia genera todo tipo de tensiones en un colectivo caracterizado por su elevado compromiso con el proyecto Zubietxe y con las personas a las que atienden y una capacidad de esfuerzo casi ilimitada.
La jornada del viernes se inscribía en un taller con empresas de la zona de Urola Kosta en un programa que estamos desarrollando para su Mancomunidad con financiación de la Diputación de Gipuzkoa.
Primeramente, antes de contar con la participación de Loli, estuvimos reflexionando sobre los procesos que se están desarrollando en cada una de las empresas, sobre las claves de la participación y el compromiso (enunciados que dan nombre al programa) y la función de la dirección en todo esto. Intervino Alfonso Vázquez apuntando algunos temas que creo que es muy interesante recoger y recordar:
– Subjetividad: Los procesos que acompañamos en las empresas (y organizaciones de todo tipo) ─desde Hobest─ son procesos en los que aflora y se pone en valor la subjetividad. Estamos acostumbrados a un discurso empresarial y de management en el que se nos invita a evitar la subjetividad, solo sirve lo objetivo. Pero ─decía Alfonso─ “la objetividad no es más que la subjetividad de quien tiene el poder para declararla”. Las empresas destacaban que en los procesos iniciados ha habido espacio (novedoso) para hablar de percepciones y de sentimientos. Muchas veces en el subsuelo de las organizaciones existe un cúmulo de elementos subjetivos que afectan en las relaciones, en el trabajo, en la dinámica cotidiana, y, a veces ─desgraciadamente, demasiadas veces─, generando mucho sufrimiento; pero, sencillamente, no se tratan porque se entiende que hay que poner la atención exclusivamente en los elementos objetivos.
– Participación vs autonomía: El uso de esta palabra ─”participación”─ para referirnos a una práctica diferente de gestión y una forma de trabajo diferente, confunde más que ayuda. No olvidemos que participar, siempre se participa, siempre participamos: uno ─decía Alfonso─ participa en su detención cuando es conducido a la cárcel; por tanto, en sí misma no contiene potencial liberador. El quid de la cuestión estaría más bien en ‘cómo se participa’, no en ‘cuánto se participa’. No se trata de que la gente participe más en las cosas que organizamos nosotros. No es eso. Por ello, Alfonso plantea que es preferible hablar de ‘autonomía‘, que, recordemos, etimológicamente deriva de autos (= por sí mismo), nomos (= regla, norma, ley) e ía (= acción, cualidad), lo que viene a significar “la acción o cualidad de darse leyes a uno mismo”. No es la ausencia de leyes, que sería la anomia, o “hago lo que me da la gana” (no me doy ninguna ley si obro así). Y se confronta también a la heteronomía, que viene a significar que las leyes me vienen impuestas por otros. Por tanto, de esto deriva una invitación a pensar más en clave de autonomía y en cómo desarrollar la autonomía de personas y equipos, más en esa clave que en clave de participación. (De un ‘¿Cómo hago para que participen en la actividad x?’ pasaríamos a algo así como ‘¿Cómo hago para que desarrollen la autonomía, para que diseñen las actividades que van a desarrollar?’)
– Planificación estratégica: ¡Ojo con las planificaciones estratégicas! Fue otro de los puntos que lanzó Alfonso. Con ejemplos de empresas ilustraba que lo decidido en el Plan Estratégico muchas veces queda invalidado a los pocos meses o semanas, y ello no significa que el Plan se hizo mal. Una empresa decide apostar fuertemente por una nueva línea de negocio en aras a su diversificación. El Plan Estratégico vuelca recursos económicos y personales hacia ello. A las semanas se observa que había un error mínimo en uno de los datos que suponía pasar de un buen Plan de Viabilidad a uno de cuantiosas pérdidas en los primeros años, lo que hacía inviable la nueva línea de negocio. Evidentemente, a la luz de esta nueva información, se toman dos decisiones trascendentes: dejar de contar con la consultora de renombre que les había acompañado en la preparación de los planes de viabilidad y abortar la iniciativa redistribuyendo los recursos hacia otras actividades y líneas de negocio, cambio radical de lo que se había planteado en el Plan Estratégico. Como ejemplo inverso, a una empresa después de hacer su Plan Estratégico, le surge la oportunidad de comprar una empresa de su ramo, evidentemente no contemplada en el Plan Estratégico, porque las oportunidades futuras que se nos presentarán es imposible tenerlas en cuenta. Lo que necesitamos es tener una organización lo suficientemente dinámica y abierta para que detecte oportunidades y actúe con rapidez para aprovecharlas.
Como si hubiera estado preparado, la conferencia que nos impartió Loli Velasco, Directora de la Asociación Zubietxe, ilustró a través del ejemplo de su propia experiencia los tres aspectos planteados por Alfonso.
- Hubo tensión durante el proceso (desarrollado con Hobest, 2011-2012), porque se habló de cosas sobre las que nadie se atrevía a hablar abiertamente, aunque toda la organización era consciente de que estaban siendo motivo de múltiples conflictos, pero, ─-decía Loli─- “ya nunca la tensión fue tanta como la que había antes”.
- “Hacer que la gente haga lo que le gusta”. Utilizó esta expresión varias veces en su exposición. Hablando de empresa, muchos dirán que esto es utopía pura. Doy por supuesto que como en todas partes, tampoco en Zubietxe, las personas pueden hacer siempre lo que les gusta. De hecho, Loli comentaba que el trabajo más ‘guarro’ y más ingrato que le ha tocado hacer es llevar la dirección. Pero es diferente asumir esta función cuando lo quieres hacer desde una perspectiva inclusiva (incluir la diversidad, las aportaciones, la riqueza, singularidad, complejidad de todas las personas) a cuando crees que lo tienes que hacer de una forma en clave de uniformidad, normativización y adaptación: yo creo leyes iguales para todos y se tienen que adaptar. Esto nos sirve como nexo de unión, por tanto, entre el deseo como elemento sustancial de la subjetividad y la autonomía. No se puede dirigir o gestionar una organización desde esta perspectiva inclusiva con las concepciones habituales de dirigir, es decir, si no hay una distribución del poder y de la capacidad de decisión. ¿Cómo desde un punto de la organización (léase la dirección) va a poder asimilarse y tratar tanta diversidad y complejidad? Es imposible. La única forma posible es el desarrollo de la autonomía.
- Loli también nos ha hablado de que ceder el poder (ella reconoce que tiene menos poder que antes) es duro, hay veces que quisieras controlar, que quisieras poder decidir sobre algo que ya no decides tú. También nos comenta que tiene muchísimo más tiempo ahora para dedicarse a otras cosas a las que antes no podía dedicarse, no solo ella, por ejemplo, ahora tienen dos personas a tiempo completo dedicadas al área de Promoción, que no es intervención directa. Pero uno de los ejes de Zubietxe es ser agentes de cambio social y ello requiere presencia, acciones, dedicación.
- En 2011 eran 22 personas. Ahora son 34. Han crecido en personas (puestos de trabajo), actividades, ingresos, personas a las que atienden… Nos explica Loli cómo han pasado de planes estratégicos en excell de 10 páginas con muchísimo escrito, a una página en la que una serie de imágenes expresan sus líneas orientadoras para ese periodo. Nos comentaba que realmente el Plan Estratégico puede ser más un freno que una ayuda. Por ejemplo, en una ocasión, hace varios años, se plantearon la posibilidad de abrir un nuevo tipo de actividad: la primera respuesta de la junta fue ‘pero ¿cómo vamos a hacer esto si no está ni en el plan estratégico?’. Reflexionar sobre qué estamos haciendo y cómo y qué queremos y deberíamos hacer a futuro, es siempre positivo para que la inercia no se nos coma. El cambio requiere momentos de reflexión. Ahora bien, si tratamos el resultado de esa reflexión (léase ‘Plan Estratégico’) como algo a lo que nos tenemos que adaptar, ceñir, algo que nos limita y cuyo cumplimiento va a significar que lo estamos haciendo bien, tendremos bastantes problemas… Esa concepción de la Estrategia mutila la capacidad que tenemos de detectar oportunidades, actuar, adaptarnos, desenvolvernos…. Decía Loli que si hubieran funcionado al estilo clásico en relación a la estrategia a seguir nunca hubieran entrado en la nueva actividad que ha supuesto la incorporación reciente a Zubietxe de 10 personas más, ya que nunca se hubieran atrevido a plantear algo tan ambicioso en el Plan Estratégico, ni hubieran podido adivinar esa oportunidad que les surgiría. Se trata de tener el dinamismo organizativo y decisorio suficiente como para detectar oportunidades y actuar rápido para aprovecharlas o, cuando menos, descartarlas tras la correspondiente exploración. Pretender que las cosas funcionen de una forma más planificada o controlada es mutilar el dinamismo que la organización puede desarrollar.
Loli nos planteó que sus dos líneas directrices principales son “ofrecer oportunidades de calidad a las personas”, subrayando el complemento de nombre “de calidad” y “la igualdad de mujeres y hombres” (tanto a nivel de equipo de trabajo, como a nivel de personas participantes (o usuarias)). En toda su exposición, múltiples ejemplos y comentarios hicieron ver que estas líneas están presentes en todo lo que hacen.
Hora y media de exposición que hubiéramos prolongado por mucho más, escuchando las explicaciones y anécdotas de Loli. Un verdadero lujo. En el taller están participando, entre otros, centros educativos y residencias de personas ancianas, que comparten con Zubietxe el hecho de que su mayor satisfacción es la aportación que hacen a estas personas (a su desarrollo como personas y a su educación, a su calidad de vida y dignificación, al desarrollo de oportunidades, etc.) y ese es el reconocimiento más importante que reciben. En el mismo sentido, el taller del viernes fue para Alfonso y para mí un motivo de satisfacción y reconocimiento. En momentos así es cuando encontramos sentido completo al trabajo que desarrollamos.
¡¡Gracias por todo, Loli, y a todo al equipo de Zubietxe, y cómo no, a la Compañía de María!!
