Aitor Egurrola nos ha acompañado en una sesión organizada en el marco de arbela. Para aquellos que creen que la transformación organizacional no es para momentos complicados, que los resultados en la cuenta de explotación sólo van a ser visibles, a lo sumo, a largo plazo… Para aquellos que creen que hay otras cosas más inmediatas, más urgentes, que avanzar en este terreno, porque la situación es crítica y necesita de medidas más orientadas a la cuenta de resultados… Para todos aquellos, ha dado ejemplos de cómo un proceso de transformación vuelve no sólo ‘verdes’ los números ‘rojos’ de la cuenta de explotación, sino que se alcanzan resultados espectaculares. Ahora bien, alerta sobre entender esto como una moda, sobre dejar que nos generen una necesidad inducida, porque el primer e irrevocable paso según Aitor es tener la firme convicción de que se quiere hacer esta ‘revolución’, como él lo llama. Si el máximo responsable tiene dudas, es mejor no empezar, ya que el proceso va a exigir decisiones, va a exigir actuaciones valientes.
Aitor Egurrola, actualmente Director General de ESERGUI, S.A. (AVIA), es un directivo con amplia experiencia en procesos de transformación empresarial y estrechamente ligado a Hobest (principalmente a Alfonso Vázquez) en estas andaduras. Hemos contado con él en la segunda sesión del Taller práctico de transformación organizacional.
Las personas participantes en el Taller han opinado cosas como éstas sobre la sesión: “Me gustó mucho su punto de vista, nacido de la experiencia y seguro que logrado con mas de un disgusto”, “No disiento con él en ninguno de sus comentarios. Me parecieron acertados, justos y creo que reflejan absolutamente el mundo empresarial que yo conozco”, “Quizás esperaba algo más propagandístico… la primera sensación fue la gratitud ante algo tan real”, “Me impresionó el líder, que sin duda es Aitor. No gurú, líder. Por momentos se reflejaba en él ‘la soledad del portero’ de un luchador convencido de su causa”
Alfonso hizo las presentaciones de rigor y resaltó la gran ética profesional con la que actúa, que le ha llevado muchas veces a combatir con sus superiores.
Seguidamente tratamos de recoger, a modo de flashes, las ideas principales de su exposición:
Transformación = Revolución
Aitor comenzaba su intervención con una aclaración: Voy a hablar de transformaciones empresariales reales, es decir, de ‘revoluciones’. Me ha tocado impulsar unas cuantas revoluciones.
No hay troqueles
Lo que me ha valido para una empresa, las soluciones y herramientas concretas, no me van a valer para otra.
Lo que se busca en una transformación empresarial…
es que la organización final sea mucho más participativa en términos de gestión, sin llegar a hablar de autogestión, pero tendiendo a ella.
Tener el poder para poderlo repartir
En las organizaciones en las que he estado he tenido el máximo poder ejecutivo. Se trata de aprovechar ese poder (del número uno) para que las personas tengan más capacidad de actuación que antes de nuestra/mi intervención. Tengo amigos que enfocan la gestión desde otros puntos de vista, también legítimos; éste no lo es menos.
Los resultados acompañan
Hay propietarios que entienden este enfoque de gestión y actúan desde el convencimiento. En otros casos no es así –son “pájaros y flores” para ellos–, pero los resultados acompañan y, mientras esto es así, no se oponen. (De hecho, en uno de los grupos en los que ha trabajado Aitor, cuando por la crisis la facturación media descendía un 40% en 2009, “las únicas empresas que mantenían resultados positivos eran las que habían realizado este tipo de transformaciones”)
Las personas…
Desgraciadamente muchos empresarios sólo se acuerdan de las personas cuando hay un problema gordo. En Alemania, en cambio, los sindicatos se sientan en el Consejo de Administración. Esto está ya inventado, pero aquí no se da.
¿Por qué elegir este camino?
Por un lado, hay casos de éxito de crecimientos espectaculares. Además, se elige este camino por la creencia de que el desarrollo de la compañía únicamente puede basarse en el desarrollo de las personas de la organización. Si el binomio producto/mercado no funciona [1] este cambio no puede hacer milagros, pero cuando sí funciona, el desarrollo será espectacular.
Y cuando el líder cambia…
Cuando en una empresa que se ha transformado a este enfoque de gestión cambia la cabeza ejecutiva, es imprescindible para que la dinámica no involucione, que el nuevo número uno crea en las personas, es decir, tenga este enfoque de gestión participativa. La realidad es que es un sistema altamente dependiente de que el nuevo directivo que se ponga al frente crea también en las personas. De lo contrario (y hay ejemplos de ello) lo avanzado puede involucionar a un modelo tradicional, perdiendo gran parte de su potencial (que parecía totalmente consolidado) en muy poco tiempo. Por ello, la continuidad del enfoque de gestión y del modelo tiene mucho que ver con que la propiedad crea en este enfoque y acierte en los relevos.
Qué decimos sobre enfoques como la Calidad Total…
Es un ejemplo de algo convertido en moda o necesidad inducida. Tiene mucho de bueno, pero no es, ni mucho menos, de aplicación para todo tipo de organización. Sin embargo, el Gobierno lo está planteando como requisito indispensable para subvenciones y demás.
Y la transformación organizacional…
No quiero defender que este tipo de procesos es para cualquier empresa. Hay dos condiciones que han de cumplirse sí o sí para que se llegue a buen puerto:
- Convicción de que se quiere avanzar hacia este enfoque de gestión, haciendo la ‘revolución’ que sea necesaria.
- Caer en las buenas manos (en cuanto al acompañamiento del proceso por parte de profesionales externos-as), siendo la propia empresa quien lidera y no quienes vienen de fuera.
La primera de las condiciones es incuestionable en el caso del-de la responsable ejecutivo-a número uno de la organización: Convicción de querer hacer esta revolución, de cambiar la cultura organizacional, convicción basada en la creencia en las personas, en la creencia de que son ellas las que ‘nos van a sacar del tinglado’.
En cambio, en el caso de la propiedad, puede que más que por convicción, se tome esta decisión por una situación crítica de la empresa, como última opción antes del cierre. En todo caso, la propiedad se ha de plantear que al final va a estar dispuesta ‘a repartir el pastel’.
¿Y si lo hacemos poco a poco, sin ‘revoluciones’?
Para llegar al final no se puede hacer poco a poco, nunca llegaremos al final de esa manera. “No hay proceso sin un grado de intensidad”– remarca Alfonso Vázquez.
La responsabilidad directiva
Una parte importante de la responsabilidad de un directivo es garantizar el futuro de la empresa. En mi caso estas ‘revoluciones’ son la vía que permite garantizar este futuro, manteniendo los puestos de trabajo y la actividad económica.
Y la gente que se escaquea…
La hay en toda partes; ahora bien, en el enfoque de gestión donde alguien me dice lo que tengo que hacer, quien se escaquea puede ser hasta bien visto. En cambio, cuando no hay quien me dice lo que tengo que hacer, es decir, en el enfoque de gestión participativa, no se está escaqueando uno del jefe, sino del resto de compañeros, y esto nunca está bien visto.
¿Y si la gente no responde?
Si el problema es el colectivo, el que lo has hecho mal eres tú, el problema siempre es la cabeza.
¿Qué se consigue?
Una cuenta de resultados muchísimo mayor, batiendo récords. En empresas industriales hay un margen inmediato de mejora en rendimiento del 15%. Si tengo un sentido a lo que hago, me reconocen y nos sabemos miembros de un proyecto común, la capacidad de mejora es excepcional.
¿Cómo se ve que funciona?
En dos claros indicadores: En la cuenta de resultados y en la satisfacción de las personas (en una de las empresas en las que Aitor impulsó un cambio, una forja, las encuestas de satisfacción pasaron de valores negativos en torno al 2, a superar el 7, ¡¡y seguían trabajando en una forja, con lo que esto significa!!)
Por dónde empezar…
Aitor es extremadamente exigente con el punto primero: “Si no lo tenéis claro, no empecéis, o empezad a rodear algún flanco”. “El primer paso es una reflexión muy profunda sobre si queremos dar el paso.”
¿Cómo se hace que la revolución sea permanente?
El éxito alimenta la revolución. También la demanda del colectivo que se sabe capaz de afrontar otros retos… ¿Qué es creer en las personas para ti? Que una vez que están claras las funciones de cada cual, me olvido de tu trabajo hasta que llegue el momento que nos hayamos fijado según el plan de gestión para hacer el seguimiento. Esto no significa que mientras tanto no haya comunicación, nada de eso, sino que confío en que harás lo que tengas que hacer y no estoy pendiente de ello, no lo trato de guiar, controlar, etc.
Y para terminar, añado una anécdota de cosecha propia. Una de las organizaciones en las que Aitor ha impulsado un proceso de transformación es CIE Galfor, con resultados espectaculares. Conozco este caso con cierta profundidad, porque lo investigué como trabajo de campo (visité la empresa y entrevisté a varias personas de la misma, además de numerosas conversaciones con Alfonso, quien acompañó el proceso) para escribir Guías para la transformación. Una de las entrevistas que realicé fue a cuatro trabajadores de la forja, entre los cuales se encontraban dos sindicalistas. El más veterano de ellos había sido Secretario General de CCOO de Orense. Al final de la entrevista me dijo que si lo que ellos habían vivido en Galfor se extendiera a otras empresas llegaría la democracia real. Esto me llegó muy adentro, me emocionó y creo que no lo olvidaré.
[1] Entendamos esta expresión en un sentido muy amplio, ya que los procesos de transformación también tienen efecto en este binomio producto/mercado: orientando a mercados que hasta ahora eran anecdóticos, desarrollando nuevos mercados, orientando la producción a productos más competitivos, desarrollando nuevos productos… pero siempre, evidentemente, partiendo de la actividad actual que realizamos y de las capacidades actuales que tenemos, y desarrollándonos desde ahí.
