El pasado 7 de octubre celebramos una jornada con empresas de Bergara que participaban en el programa de estrategia y organización, en la que Miguel Lazpiur habló sobre su dilatada experiencia en la dirección de Lazpiur.
Hace ya más de 2 meses –el tiempo pasa rápido– celebramos una sesión muy interesante con un pequeño grupo de empresas de Bergara en el Instituto Miguel Altuna. Muchas cosas se me quedaron grabadas de aquella sesión, por lo que mis notas –a veces, crípticas– cobran sentido al combinarlas con los recuerdos. Creo que nunca es tarde para escribir sobre cosas que merecen la pena.
Miguel Lazpiur acudió amablemente a la invitación que le cursamos para que nos hablara de su dilatada experiencia en el mundo de la empresa, y concretamente, al frente de LAZPIUR
Fue Alfonso Vázquez quien hizo la presentación, que colaboró con Lazpiur como consultor externo entre los años 2000 y 2009, principalmente en la gestión del cambio organizativo y conceptos clave para el desarrollo organizacional.
Miguel nos deleitó con una breve historia de la tradición empresarial de su familia y los avatares sufridos en la guerra civil y consecuencias. La vocación inventora y emprendedora de los hermanos Agustín y Miguel Lazpiur les acompaña prácticamente desde su niñez.
Lazpiur es una empresa ubicada en Bergara con una plantilla de unas 100 personas y que se dedica a la fabricación de máquinas especiales. Exporta la mayor parte de su producción y goza de reconocimiento internacional. Resumir el secreto de Lazpiur en unas pocas líneas es tarea imposible, pero vamos a intentar recoger algunas claves que han sido importantes para su desarrollo en la última década larga:
Senda de la calidad. Más que a la obtención de una acreditación, nos referimos a una cultura y dinámica organizativa. Transitar de una situación anclada en el círculo negativo, donde no hay tiempo para pensar y todos están ocupados en combatir fuegos y problemas, al círculo positivo, donde los problemas, lejos de ser algo que tendemos a ocultar (y por tanto no tratamos ni resolvemos ni nos anticipamos a ellos), se convierten en oportunidades para mejorar.
Doble plano. Por un lado, trabajar con eficacia el día a día. Por otro, y sin descuidar el presente, pensar estratégicamente dónde se quiere posicionar a la empresa en el futuro y establecer, desde ya, los mecanismos necesarios para lograrlo.
De trabajadores a personas. “Subir de nivel a la gente”. Y ligado a esto el concepto de trabajo vs tiempo: “La idea de que todo el tiempo tenemos que estar produciendo es demoledora”. Sin entrar en el despilfarro, muchas veces resulta más productivo hacer otras tareas –organizar, comunicar, debatir, proponer, avisar, reflexionar, aclarar, analizar, gestionar…– que producir propiamente dicho.
Comunicación. La comunicación no es la mera información, requiere momento de feedback. “Hay que hablar mucho”. Hablar a la gente sobre productos, sobre clientes… “La gente tiene que entender qué se hace”.
Sistematización de espacios de encuentro. Las reuniones han de ser eficaces y para ello es importante tener claro de qué se va a tratar. A título de ejemplo, en Lazpiur se hace una reunión diaria para planificar la producción, los proyectistas se reúnen 1 ó 2 veces a la semana para la gestión y seguimiento del proyecto y se hacen varias reuniones semanales: de control de costos, de seguimiento de proyectos, de proyectos grandes y de “Doble plano”.
Acción comercial expandida. Necesitamos vender más y la fuerza comercial es limitada. La clave ha consistido en expandir la acción comercial a todas las personas de la empresa. Participación y compromiso de todas las personas de la organización en las labores comerciales, en el análisis permanente de las necesidades del cliente y mercado, en el análisis de la competencia… Cada persona de la empresa (montadores, proyectistas, técnicos) en sus contactos con los clientes, es capaz de hacer actividad comercial auxiliar porque tiene información completa. Todos están pensando en vender.
Apoyos: 40 personas aprendiendo idiomas en Lazpiur (inglés, francés, alemán…). Cada día 7 profesores vienen a la empresa a impartir clases entre las 7:00 y las 9:00 de la mañana.
Respuesta al cliente. “El cliente juzga cuando tiene necesidad”. “Si tú tienes a la gente motivada, implicada, con capacidad de tomar decisiones, responden cuando el cliente tiene una necesidad”. Y entonces el cliente lo valora.
Innovación. No como hecho aislado, lateral a la vida de la empresa, que consista solamente en laboratorios, departamentos de I+D y similares, sino que debe ser el eje estratégico de todo el funcionamiento de la misma. La innovación debe ser algo cultural y profundo en la empresa, que contemple todos los ámbitos de la misma, y en la que todas las personas de la organización estén implicadas.
“Quien se niega a aplicar remedios nuevos, debe aprestarse a sufrir nuevos males, porque el tiempo es el mayor innovador.“
Francis Bacon
Valores. Ilusión – Compromiso – Amor por el trabajo bien hecho
Estas claves han supuesto una forma singular de afrontar la crisis:
En 2007 la venta de coches baja un 18%, la actividad de la empresa cae un 50% y los precios bajan un 30%. Evidentemente, entran en pérdidas. En 2008 la situación empeoró aún más y los años siguientes hasta 2011 han sido de baja actividad.
La crisis estaba dando fuerte pero, como aspecto positivo, partían de un escenario poco habitual: habían trabajado mucho la organización. Tres ejes marcan su estrategia para afrontar la crisis: control total de costes, comunicación con las personas e intensificación de la labor comercial.
Era una época de hierba corta –“belar motzeko garaia”–. Cuando la hierba crece poco hay que segar mayores extensiones para acumular el forraje necesario, hay que trabajar mucho más.
¿Qué hicieron en Lazpiur? Algunos ejemplos y decisiones estratégicas.
- Estaban construyendo un nuevo pabellón. Liquidaron al constructor y las propias personas de la empresa se pusieron manos a la obra para seguir con la construcción.
- ¿Que no se pueden pagar las horas extras, que no hay dinero? Se hace una bolsa de horas, que ya se irán regularizando
- Triplicar el presupuesto comercial
- Compromiso de no despedir a nadie
- No se suben los salarios, se intentarán mantener, y se pide a la gente “que se deje la piel”
Todo ello dio su fruto y hoy la empresa goza de buena salud. Miguel confiesa, eso sí, que el varapalo de la crisis fue tal, que si no hubiera sido por la filosofía y la dinámica que se había desarrollado, gracias al cambio organizativo, Lazpiur sencillamente no hubiera superado la crisis, hubiera sido una de tantas empresas que habría cerrado la persiana o habría quedado reducida a su mínima expresión. Y surge la comparación con Fagor. Se veía que se estaban haciendo mal las cosas (despedir a gente que sabía y llevaba los temas, para coger a gente nueva, descapitalizando de su factor humano; compras de empresas y decisiones sin mucho sentido…). “La atmósfera de una organización capaz la tenemos que generar nosotros”– dice Miguel.
Y no sirve buscar excusas en los chinos y demás. Miguel nos cuenta una anécdota. Hace 10 años una multinacional les invitó a participar en un concurso al que llamó a 16 empresas. Fueron los elegidos. Significaba un mínimo de 56 equipos a fabricar. Pero hicieron 8 y la empresa cliente empezó a fabricar en China. Les reclamaron llegar al pedido mínimo pactado y finalmente acordaron otra indemnización. Este año les han vuelto a llamar, y están haciendo otros 2 equipos de aquellos… Ilusión, compromiso, trabajo bien hecho… y persistencia. No en vano uno de los secretos de Miguel es que si algo se puede hacer no cejar hasta conseguirlo, nos lo ha repetido varias veces a lo largo de su intervención.
Esker mila, Miguel, por tu magnífica exposición que, sin duda, habrá sembrado más de una idea entre las empresas participantes de este programa. Y zorionak!! a todo el equipo de Lazpiur en este año tan especial de vuestro centenario. ¡Que sigáis generando riqueza social durante al menos 100 años más!
