En el contexto del Taller de Innovación organizativa hacia de Diversificación. Sesión del 27/03/2014. Universidad de Deusto. Segunda parte.
Como continuación al post anterior, en el que rescataba la expresión de Javier Igarza de que hay que “dar cariño y atención a la organización” para dar título a este escrito-en-dos-partes, vamos a centrarnos aquí en el caso o experiencia concreta de Reiner.
Reiner es una empresa que desde sus inicios (1928, va para los 100 años de historia) se ha dedicado a hacer “cosas con el plástico”. Las claves de su historia podemos resumirlas en una búsqueda continua de eficiencia en los procesos y de adaptación al producto/mercado. Sin embargo, la trayectoria que más nos interesa, y de la que Javier Igarza puede hablarnos en primera persona, es la que explica la evolución de Reiner de la última década larga, desde 2002 concretamente, que es cuando Javier, nieto de su predecesor, accede a la gerencia, tras unos años en la empresa como responsable de una de las unidades de negocio.
En aquel momento el mercado era totalmente local, el nivel técnico y de calidad era de producto medio, con un nivel de precios bajo. El 70% de sus ventas estaba concentrada en tres clientes y muy concentrada, a su vez, en el sector de electrodomésticos. Y en cuanto a la cuenta de resultados, como decía Javier, “empatar o perder”, no ganaban dinero.
La empresa se caracterizaba por ser multiproceso y multiproducto. Esto conllevaba una gran dificultad para innovar en productos y procesos y para optimizarlos. Desde esta situación de partida en la que podían estar trabajando con unas 300 referencias distintas, se hace un esfuerzo, primeramente, de englobar las referencias en familias de productos. Para, como segundo paso, comenzar con una búsqueda constante de “mercados en los que podamos aportar conocimiento de producto y donde mejorar la eficiencia en los procesos”.
La reflexión estratégica les condujo a las siguientes líneas estratégicas que orientan la actividad de Reiner. Son muy generales y válidas a pesar del cambio de coyunturas, por ello Javier las define como líneas que dan continuidad:
- “Incrementar nuestro conocimiento”. Desde esta línea estratégica cada año se establece un plan de formación muy orientada a la formación aplicada en contraste con la formación estándar.
- “Incrementar la eficiencia interna”. Esto se traduce en “mejorar tanto los procesos productivos como el resto de procesos”. “Se trata de quitar todo aquello que no aporta valor”. Es un esfuerzo permanente que se concreta en multitud de acciones. Como ejemplo, a través de las posibilidades que ofrecen las TICs, en los últimos dos años se ha quitado todo el papel de producción (registro de información sobre número de piezas, sobre paradas de máquinas…). Ahora “con la captura de máquina la información es más exacta y con menos trabajo”.
- “Presencia comercial”. El objetivo de esta línea es incrementar la cuota de mercado y buscar oportunidades. En este punto, Javier nos hacía notar la necesidad de la permanente “actitud de escucha”.
A través de la exploración, de la redefinición de los retos, del trabajo constante,… la situación de Reiner es hoy muy distinta a la de 2002: Su facturación se ha duplicado, sin aumento de plantilla; se orienta hacia mercados/productos más exigentes, siendo referente o proveedor estratégico de la mayoría de sus clientes de automoción; además de la planta en Deba, han abierto otra en Wroclaw, Polonia, lo que les permite dar una oferta global; de un único país en el que vendían, han pasado a exportar a 7 países; han entrado en sectores/mercados totalmente nuevos para ellos, como el sanitario o el de los parques infantiles; etc.
¿Y cómo ha sido esto posible?
Una de las claves fue sin duda el cambio organizativo que se impulsó.
Este cambio da sentido y potencia a las líneas estratégicas que antes mencionábamos. (Para una reflexión de cómo se desarrolla el cambio ver el post anterior: “Empresas con cariño. La experiencia de Reiner (I) Y unos apuntes sobre transformación y velocidad”)
“Una cosa que satura en las organizaciones es el control, control del control del control…”. Ello impide trabajar, es un obstáculo para centrarnos en lo que realmente aporta valor. Y en esas formas organizativas se desaprovecha muchísimo potencial. ¿Cómo se supera? “Haciendo participar/tomar decisiones al mayor número de personas de la organización”. Es necesario “liberar a la dirección de labores del día a día para que se pueda dedicar a otras cosas”.
También ha sido clave “la búsqueda de alianzas, sinergias…”. Y “apostar por lo de aquí” a pesar de que “la hoja excell” muestre cuantiosos ahorros trasladando la producción a otros lugares, y es que, –dice Javier– “los procesos no son nada fáciles de replicar”.
Y como decíamos más arriba, una de las claves principales ha sido “focalizar nuestra oferta en un tipo de piezas dentro del sector del automóvil identificando aquellos clientes que pueden estar dispuestos a que les aportemos más valor añadido y más conocimiento”. En este sentido, Javier Igarza tiene claro que hay que huir del concepto de “vender horas-máquina”, se trata de vender algo más, “vender un producto/servicio que no sea fácilmente copiable”. E insistía de nuevo en esta idea: “Como no tengas mercado, ya puedes estar automatizado que… Para mí la clave es encontrar esa necesidad, ese mercado a quien puedes ofrecer lo que tú eres bueno haciendo, a ser posible no sólo bueno, sino el mejor”.
Apuntes sobre diversificación
Si afinamos en nuestra capacidad interpretativa, la experiencia de Reiner nos muestra varias vías de diversificación. En primer lugar, tenemos que bocetar qué significa diversificar. Cuando hablamos de diversificación a todos nos viene la idea de “no tener todos los huevos en la misma cesta”. Que traducido a la empresa sería algo así como no depender de la evolución de un único producto (o de muy pocos), de un único cliente (o de muy pocos), de un único sector… En el caso de Reiner dependían del mercado local (no exportaban), de 3 empresas que suponían el 70% de su facturación, del sector de electrodomésticos (casi el 70%)… Pero lo más importante: el nivel técnico y de calidad era de producto medio, con un nivel de precios bajo.
La dependencia no puede analizarse solo teniendo en cuenta cifras, sino también el contenido y sustituibilidad o no de las transacciones. Me explico. Imaginemos que toda mi producción va a un único cliente, dependo totalmente de él: si deja de comprarme, mi facturación baja hasta ‘0’. Pero sigamos analizando, resulta que el cliente necesita lo que hago porque es parte de su fortaleza, de su ventaja competitiva y lo que yo hago nadie más lo sabe hacer (al menos, mi cliente aún no ha encontrado nadie que se lo pueda hacer). Si es así, la cosa cambia: mientras así sea, el cliente me va a seguir comprando. Mis amenazas son que en el futuro aparezca alguien que haga lo que yo hago o que el cliente cierre, o deje de dedicarse al producto en el que me necesita… Pero estas amenazas son mucho más débiles que cuando el cliente simplemente puede cambiar de proveedor con solo levantar el teléfono. Mi posición con respecto a los clientes cambia en el momento en que soy capaz de ofrecer algo que no es fácilmente sustituible, cuando aporto algo que el cliente valora y está dispuesto a pagar por ello.
El objetivo de la diversificación sería algo así como reducir mi dependencia con respecto a mis clientes, aumentar mi poder de negociación (como diría Michael Porter) o, formulado en términos no confrontativos, desarrollar una –a poder ser amplia– gama de opciones distintas que poder desplegar según el momento, según la evolución de los acontecimientos –tener muchas y buenas cartas–.
Y para esto, más importante que hacer muchas cosas diferentes (que sería una interpretación facilona y no precisa de diversificación) es conseguir ventajas competitivas, aportar algo diferencial, no vender horas-máquina, vender conocimiento, conseguir no ser fácilmente sustituibles en aquello que hacemos.
Dicho con otras palabras, si nos encontramos con una pequeña empresa que hace de todo, que tiene 80.000 referencias, muchos clientes, de sectores distintos… rozando el umbral de rentabilidad y que no es capaz de distinguir las referencias/clientes/sectores que le dejan margen y los que no… muy probablemente su estrategia de diversificación debiera orientarse en primer lugar a reducir referencias, clientes, sectores y quedarse con aquellos con los que puede desarrollar su potencial.
El caso de Reiner nos muestra distintos ejemplos:
- En el sector de automoción se pasa de ser un proveedor de producto de nivel técnico y de calidad medio a ser un proveedor estratégico. El salto es cuántico.
- En el sector de electrodomésticos se deja de trabajar en aquellos productos en los que se venden horas-máquina, reduciendo paulatinamente la importancia de este sector en la facturación de la empresa hasta un nivel mínimo.
- Aprovechando una máquina para hacer bolas de retorno que ya tenían, empiezan a hacer bolas de Txikipark y desde ahí inician toda una nueva línea de negocio, incluso con marca propia: Reinerplay.
- A partir de una aventura con un centro tecnológico, comienzan a indagar en el sector bio, dando origen a otra nueva actividad: Reinerbio, que cuenta ya con otra subactividad: Reinerdental.
- Su implantación en Polonia les acerca a los mercados europeos y facilita la ampliación de sus mercados.
Y me gustaría acabar con los mensajes finales de la charla de Javier. Las ideas que les guían son:
- Plantearse como objetivo que la empresa tenga un futuro mejor y sea sostenible en el tiempo.
- Invertir en aquello que creamos que nos va a dar una ventaja competitiva.
- No creer en el corto plazo.
- Tratar los temas con humildad.
¡Muchas gracias, Javier, y que estas guías os sigan ayudando en vuestro camino!
