La individualización en el trabajo y las organizaciones del conocimiento

Hará cuestión de una semana, asistí a una charla de Begoña Román, donde la filósofa y profesora universitaria hacía una exposición interesantísima sobre el valor de los valores, el coraje de tener valores. De la charla me quedé con una idea que me resonó especialmente cuando al entrar en el concepto de la ética organizativa, Román apuntó: “nos enseñan a ser médicos y enfermeras como autónomos profesionales, pero esto no se ajusta a la realidad que encontramos en la vida real ya que en las organizaciones uno trabaja en equipo.” Esta afirmación me conectó directamente con algo que llevo viendo y viviendo como consultor en múltiples organizaciones y es que, en muchas de ellas, al contrario de lo que explicaba Román, la gente trabaja sola, aislada y no siempre con la necesidad de hacer equipo. Sin embargo, entendía lo que quería decir con esa afirmación. Al fin y al cabo, cuadraba perfectamente con lo que yo constataba en algunas de las organizaciones con las que hemos trabajado donde la inercia a la individualización es más que presente, donde no se forma ni se favorece que se establezcan vínculos más allá de la labor estrictamente técnica, de la especialidad de cada uno.  

El día antes, en un artículo en el diario Crític, el periodista Sergi Picazo lanzaba un “No puedo más” ahondando en la idea de cómo la sociedad del agotamiento (Byung-Chul Han), está quemando toda una generación de millenials sobreexponiéndolos a una gran variedad de discursos de la autoexplotación en el trabajo y a un individualismo hiperactivo orientado a la competencia por la popularidad y el incremento del capital social. De nuevo el individualismo volvía a emerger en cuestión de horas.

Remedios Zafra, en su ensayo El entusiasmo (2017), que justamente ahora estoy leyendo, profundiza en la idea de la individualización y la obligación de competir en el trabajo añadiendo una nueva variable omnipresente en el siglo XXI, la digitalización. Solos y conectados: este es el nuevo paradigma que caracteriza a los entusiastas autoexplotados de hoy.

No es nueva esta deriva individualista. El estado centralizado y el mercado pusieron el acento en el individuo. El capitalismo, en la ruptura del vínculo moral en las formas de intercambio. La industrialización, en el trabajo impersonal para el que siempre existía el ocio y la “vuelta a casa”. Ambas, industrialización y capitalismo, se han valido de la velocidad como base del progreso. El refugio en la intimidad y el mayor individualismo parecía consecuencia clara, pero ¿hasta qué punto la multitud de solos conectados de ahora es seña de una cultura globalizada y en red? (…) La digitalización del mundo ha ido acompañada de la conversión del individuo en registros y datos (Zafra, 2017)

No hará más de un mes, en una charla que tuve con un directivo, me afirmaba que para poder garantizar la flexibilidad horaria que le pedían las personas trabajadoras de su empresa necesitaba datos. Por esto habían implementado un nuevo sistema informático del cual estaban muy contentos porque les permitía recoger, analizar y dar respuesta a la necesidad de flexibilidad y teletrabajo. Sin embargo, a día de hoy, los datos a mi modo de ver, son uno de los mejores eufemismos para no hablar de control. Ya lo tenemos pues: más individualización con el teletrabajo y más control gracias a los datos. Zafra sentencia: “Cabe pensar que mientras los lazos comunitarios estén desarticulados, el equilibrio de “unos mandan sobre muchos” no es solo estable, es una roca.”

La orientación a los datos de muchas organizaciones suele ir acompañada de sistemas complejos de indicadores los cuales no siempre se ajustan a la buena calidad del servicio, sino a la buena cuantificación del mismo. No son pocas las personas que trabajando en servicios sociales, de salud, administración pública, entran en dinámicas del todo desvirtuadas, por no decir deshumanizadas, sobre lo que ellas probablemente esperaban a la hora de trabajar con personas. Cuando acompaño a mis hijos al médico, siempre pienso lo mismo: médicos y enfermeras se pasan más tiempo tecleando y mirando la pantalla que mirándolos a ellos. Y, sin embargo, ves en cada una de las profesionales, una clara vocación por estar con los niños… Ahora bien, el ordenador allí les espera, entre ellas y nosotros, al otro lado de la mesa.  Burocratización, tramitación y sobre todo, velocidad y cantidad.

¿Esta es la sociedad del conocimiento que perseguíamos? Siguiendo con el ejemplo de las pediatras y enfermeras, el otro día asistió a mi hijo una pediatra joven y muy atenta. Como ya era de esperar, se pasó un buen rato escuchándonos ante la pantalla antes de auscultar a mi hijo. Después de auscultarle detenidamente, nos dio un primer diagnóstico. Seguidamente nos dijo que quería confirmarlo y salió del box donde estábamos y volvió de nuevo con otro pediatra, de más edad, que debía estar ya cerca de la jubilación. El pediatra miró a nuestro hijo y solo de un vistazo dio el diagnóstico en cuestión de segundos. En ese instante, de mirada conjunta, la pediatra confirmó su primer diagnóstico, afinó su ojo clínico y reforzó su vínculo de confianza con el otro pediatra, con ella misma y lo más importante, con nosotros. El conocimiento requiere de una apertura al otro, de querer aprender del otro y de que el otro, en este caso el pediatra experimentado, quiera compartir el conocimiento que él mismo obtuvo de otra generación de pediatras…Y así, de generación en generación hasta los primeros médicos de nuestra civilización… El conocimiento, no parece entender de velocidad ni de cantidad, pero sí de cooperación, de comunidad y de vínculo.

Sin embargo, hoy en día muchas organizaciones tienden a reducir el conocimiento a una simple idea de mercancía transferible a través de lo digital, preocupándose más por los canales y los repositorios de información que por la generación de dinámicas creativas y colectivas donde el conocimiento devenga en si una actividad. Maite Darceles en Guías para la Transformación (2009) nos habla de los conceptos como la conectividad potencial y la conectividad real. “La conectividad tiene que ver con el estilo de relaciones, la cultura el ambiente de trabajo, la distancia/cercanía entre personas. Tiene que ver con sentir conexiones emocionales. Tiene que ver con los flujos de información y comunicación. Con espacios donde se propicien las conexiones. También con las nuevas tecnologías”. Las actuaciones para propiciar una buena conectividad pueden quedarse en eso, en medidas para propiciar la conectividad potencial, pero con las medidas no basta para que se dé una conectividad real. Falta la componente inmanente o subjetiva que vendrá marcada por las dinámicas conectivas que se produzcan ya sea en los equipos como en la globalidad de la organización.  

Cabría renunciar al grado máximo de velocidad de ahora a cambio de recuperar profundidad en las cosas y en sus repercusiones colectivas, mermadas como están las reservas de “inteligencia moral”. Esta práctica supondría un ejercicio de responsabilidad y conciencia no solo individual sino también comunitaria. Para ello, serían clave los renovados espacios dedicados al pensamiento libre y al sentido, la alianza tecnológica y humanística desde la creatividad y, muy probablemente, la desconexión temporal. (Zafra 2017)

La movilización de conocimiento para dar respuesta a los grandes desafíos de nuestra sociedad es uno de los grandes retos que tenemos por delante. Y esta movilización debe poderse hacer incluyendo la diversidad y la pluralidad para poder abordar la complejidad del mundo que nos viene. Bajando al nivel de las organizaciones: “cuando la complejidad es muy alta sólo puede tomar decisiones quien está muy cerca de lo que ocurre. Por ello, cuanta mayor sea la complejidad más se requerirá que el conocimiento, la decisión y la acción se fusionen.” (Darceles 2009).

He aquí uno de los grandes dilemas con que se encuentran las organizaciones ante la complejidad de nuestros días: o bien apostar por modelos de gestión orientados a la movilización del conocimiento a través de la cooperación, autonomía y autogestión de sus equipos y trabajadores, trabajadores del conocimiento. O bien asegurar el control, dejando esta labor en manos de trabajadores maquínicos al servicio de la deificada tecnología y de la digitalización. Evidentemente, habrá matices entre ambas opciones, pero el mayor peso de la decisión recaerá en una de ellas.

Ante este dilema, la ética organizativa a la que se refería Begoña Román, deberá tomar partido en el asunto “… (como lo formuló muy claramente Kant) que ningún hombre1 debe ser un medio para que otro hombre realice sus fines. Que todos los hombres son iguales en la medida en que son finalidades, y sólo finalidades, y nunca medios los unos para los otros” (Fromm, 1959). En otras palabras: ¿vamos hacia organizaciones al servicio de los intereses de la titularidad o hacia organizaciones construidas desde y para las personas que en ella trabajan y colaboran?

El debate está servido…

  1. Kant se refería exclusivamente a hombres, no a mujeres. No he querido alterar la cita en sí pero hoy para mí esta cita solo tiene sentido si hablamos de personas en un sentido amplio e inclusivo del término.

Bibliografia

  • Darceles, M. (2009). Guías para la transformación, BAI – Diputación Foral de Bizkaia. Contiene la cita Fromm, 1959 El arte de amar
  • Picazo, S. (2022). Artículo: No puc més. Diari Crític
  • Zafra, R. (2017). El entusiasmo, Editorial Anagrama

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